Jatuh Bangun dalam Berinovasi

Ikhtiar inovatif tak selalu menghasilkan produk yang disukai konsumen. Dalam sejarah, sejumlah inovasi telah gagal membuahkan keuntungan.

Ketika orang-orang ‘tempo doeloe’ sudah merasa nyaman mendengarkan musik dari piringan hitam, barangkali mereka tak membayangkan akan lahir pita kaset. Ukurannya lebih kecil, alat pemutarnya mudah dibawa kemana-mana, harganya lebih murah. Generasi pita kaset mungkin tak menyangka, dominasi pita kaset akan digusur oleh compact disc. Dan, dalam waktu yang lebih pendek, datanglah MP3 player yang amat kecil dan bisa disimpan di saku celana.

 Hingga awal 1980an, untuk menjalankan program komputasi, orang masih harus memakai punch card. Kartu-kartu terbuat dari kertas dilubangi sebagai sandi untuk huruf atau angka tertentu, yang merepresentasikan bahasa pemrograman Fortran, untuk kemudian dijalankan (running) di mainframe computer yang ukurannya bisa 2-3 kali lemari pakaian. Tidak praktis. Namun siapa yang menyangka peran mesin pintar buatan, antara lain, International Business Machine (IBM) itu bakal tergusur?

Proses creative destruction—istilah yang dipopulerkan oleh ekonom Joseph Schumpeter—terbukti tak terelakkan. Bahkan berlangsung semakin cepat. Sejumlah kecil anak muda berangan-angan untuk menciptakan komputer berukuran kecil yang bisa dimiliki setiap orang. Ada Steve Jobs, ada Bill Gates yang di masa itu baru berusia 20an tahun; masih duduk di bangku kuliah, dan banyak di antaranya kemudian memilih drop-out untuk bisa 100 persen mewujudkan angan mereka. Dan, dengan melakukan hal itu, lahirlah salah satu invensi terpenting abad ke-20: personal computer. Si raksasa mainframe computer dipaksa minggir dari arena.

Sesungguhnya, proses creative destruction dalam sejarah manusia adalah kisah para pemberontak, kreator, inovator—mereka yang tak puas pada keadaan dan melihat kemungkinan yang jauh lebih hebat dari yang sudah ada. Bagi Henry Ford, kereta api jelas bukan alat transportasi yang nyaman untuk berkeliling kota: tak bisa dikendarai sendiri, tak bisa berhenti di sebarang tempat, tak bisa melaju di tempat yang tidak ada relnya. Maka ia berpikir tentang mobil yang sanggup mengangkut manusia kemana saja ia mau. Tentu saja, kereta api tidak sepenuhnya mati dan berevolusi, namun bukan lagi yang dominan.

Dengan cara seperti itu, tatanan yang lama dipatahkan, ditata-ulang, atau diganti sama sekali oleh yang baru. Meskipun Schumpeter bersimpati kepada teori Karl Marx bahwa kapitalisme akan ambruk dan digantikan oleh sosialisme, Schumpeter berkesimpulan bahwa proses penghancuran itu bukan seperti yang diramalkan Marx. Dalam bukunya, Capitalism, Socialism and Democracy, Schumpeter memandang peristiwa “penghancuran kreatif” merupakan esensi kapitalisme, dan artinya justru memperpanjang hidup kapitalisme; bukan mematikannya.

Steve Jobs dan Bill Gates bukan hanya anak muda yang terobsesi oleh komputer ketika memulai terjun di jagad teknologi ini. Mereka mulai dewasa ketika publik yang lebih luas, melampaui kalangan militer, lembaga riset, akademisi, mulai mengenal komputer. Mereka tak ubahnya Andrew Carnegie, J.P. Morgan, dan John D. Rockefeller yang lahir pada “zaman yang tepat”, sekitar tahun 1835. Para pebisnis sohor itu telah cukup dewasa—bukan kanak-kanak, tapi juga belum terlampau tua—ketika ekonomi Amerika Serikat bertransformasi pada 1860-70an. Saat itu, rel-rel kereta api mulai dibangun, industri manufaktur mulai bergerak, dan Wall Street didirikan. Mereka terlibat aktif mengubah sejarah masyarakat Amerika.

Sampai kini, nama Morgan masih terpateri di lembaga keuangan terkemuka. Bertahan puluhan tahun dalam lingkungan yang terus berubah, dengan prestasi yang menonjol, bukanlah perkara mudah. Richard Foster dan Sarah Kaplan (2001), dari riset yang mereka lakukan di McKinsey & Company terhadap lebih dari 1.000 perusahaan dalam 15 industri, menyimpulkan bahwa perusahaan yang dikelola paling baik sekalipun dan paling luas diakui tidak sanggup mempertahankan tingkat kinerja yang market-beating selama lebih dari 10 hingga 15 tahun.

“Korporasi dibangun atas asumsi kontinyuitas; fokus mereka pada operasi, sedangkan pasar modal dibangun di atas asumsi diskontinyuitas (situasi dengan cepat berubah); fokus mereka pada kreasi dan destruksi,” tulis Foster dan Kaplan. “Data memperlihatkan peringatan yang jelas: Jika perusahaan-perusahaan tidak bersikap terbuka dalam proses pengambilan-keputusan, tidak mengendurkan pengertian konvesional mereka mengenai kontrol, dan tidak berubah pada laju dan skala pasar, perfomansi mereka akan terjerembab ke dalam mediokritas.”

Alih-alih memperbaiki perusahaan sedikit demi sedikit, menurut Foster dan Kaplan, perusahaan seperti Johnson & Johnson dan General Electric sanggup bertahan lantaran mentransformasi diri. Agar sukses mereka berkesinambungan, mereka menciptakan bisnis-bisnis baru dan menjual atau menutup bisnis atau divisi yang pertumbuhannya lambat. Mereka menanggalkan struktur dan aturan yang ketinggalan zaman dan mengadopsi proses pembuatan-keputusan, sistem kontrol, maupun model mental yang baru. Korporasi, kata Foster dan Kaplan, harus belajar menjadi dinamis dan responsif sebagaimana pasar itu sendiri jika mereka ingin bertahan untuk waktu yang lama.

Seperti dikutip Nassim Taleb (Black Swan, 2009), di antara 500 perusahaan AS terbesar pada 1957, hanya 74 perusahaan saja yang masih termuat dalam daftar Standard & Poor’s 500 empat puluh tahun kemudian (1997). Hanya sedikit yang hilang melalui merger, selebihnya menyusut atau hancur berkeping-keping.

Mengapa sebagian kecil saja yang sanggup bertahan? “Inovasi kuncinya,” kata Schumpeter.

Inovasi, pada esensinya, tidak berasal dari uang; inovasi berasal dari orang-orang dengan visi yang cerdas. Dalam konteks arah perkembangan industri, menurut Bill Gates, visi dalam pengertian bisnis konvensional tidak lagi memadai. Visi korporat cenderung terlalu sempit, hanya menggambarkan arah perusahaan yang mengartikulasikan visi itu. Dari pengalaman Microsoft, yang lebih penting adalah mempunyai perspektif yang jelas mengenai arah pasar atau industri yang relevan dan mengartikulasikan dampak dari value-creation bagi semua perusahaan yang terlibat di dalamnya. Inilah yang disebut shaping view(pandangan yang membentuk industri dan pasar), yang menurut Gates, berlaku bukan hanya bagi Microsoft, tapi untuk siapa saja yang berusaha sukses dalam industri komputer.

Begitulah, kisah para inovator adalah kisah pergulatan mewujudkan ide menjadi sesuatu yang kasat mata, bisa digunakan orang, dapat mendatangkan uang dan kepuasan. Namun inovasi bisa pula berujung kegagalan, melenyapkan kekayaan, dan membikin frustrasi. Komputer buatan Apple yang diberi nama Lisa, salah satu karya Steve Jobs juga, adalah contoh inovasi yang tidak disukai pasar: harganya terlampau mahal bagi segmen pasar yang dituju dengan ragam software aplikasi yang terbatas untuk bisa dijalankan di komputer ini.

Contoh lain inovasi yang hebat dan disukai ratusan juta orang di seluruh dunia, namun kemudian mati, ialah Napster. Beberapa tahun silam, peranti lunak untuk file sharing ini amat diminati. Orang dari berbagai belahan bumi dapat bertukar file musik tanpa batasan waktu dan geografi. Mereka dapat menemukan musik atau lagu lama yang rekaman resminya tidak beredar lagi. Namun orang-orang musik sendiri, para musisi dan industri rekaman terutama, mematikan Napster dengan tuduhan melanggar hak cipta mereka.

Menyumbat kreativitas hanya kesia-siaan belaka. Bagi para inovator, senantiasa ada jalan keluar untuk menemukan kebebasannya. Mereka mengajarkan, inovasilah yang membuat siapapun bertahan. Kemapanan hanya bersifat sementara; seperti yang dikatakan sejarawan Carlota Perez dalam Technological Revolutions and Financial Capital, disruptive innovations mentransformasikan industri dan perdagangan, namun akhirnya menjadi kekuatan yang menstabilkan, begitu bisnis menggenggam kapabilitas mereka dan memperoleh keyakinan di dalam tatanan yang baru. Pola ini—disrupsi (kekacauan) yang diikuti stabilisasi—akan dengan sendirinya mengalami disrupsi lagi.

Dalam situasi seperti itu, siapa yang mampu bertahan? Ucapan naturalis Charles Darwin barangkali mewakili jawabannya: “Bukanlah yang kuat yang bakal menang, melainkan yang mampu beradaptasi terhadap perubahan.” (sumber ilustrasi: vector.childrenhospital.org) ***